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　　我把人事這一課題放在這系統文章的最后一篇來寫，并不是表示它比重較為次要。相反的，人的因素是整個成敗關鍵中最重要的。不管你采用的技術有多先進，引進 的設備有多優良，在應用、操作和管理上所依靠的，還是人的因素。缺乏了這方面的有利條件，再多的資金、再好的設備也都不能保證一家工廠的競爭能力?，F在讓 我們來看看這方面的情況。

　　人事，這兒要談的是組織、培育和管理三方面。讓我們先來看看組織。組織始于人員的選拔。我發現許多工廠領導在選拔新人員時還是使用一些‘傳統’的方法。比如看看對方是從什么工廠(是否有名氣)出身?工作了多少年?再就SMT方面的問題上考考一二等來作選拔決定。這些做法對于選拔SMT人員來說是十分不足的。在SMT工作領域中，一個的實力和價值，雖在某些程度上和出身、工齡有關，但絕不能單以這些來判斷的。出身好的工廠，較長的工齡，只是提高了其擁有較強實力的可能性，卻不能成為定律或實力方面的保證。

　　我以往在為工廠設計培訓課所做的個人實力測驗評估中，便觀察不出實際能力和這兩方面有何明顯關聯。原因是SMT知識面廣，在工業界中還常出現不正確不完善的做法，大部分工廠內部也都沒有很好的系統協助員工建立十分堅強的基礎。在SMT應用上若不常去鉆研和得到很好的啟發開導，很難好的培育起堅強的實力。我經常向朋友們說，要看一個的實力，不要只看他在業的年齡，而更要知道他的態度和經歷。興趣、態度、思路、自發和創造力(請注意我把興趣和態度放在前面)這幾方面才應是選拔人才的重點。一個對SMT技術和管理有濃厚興趣、態度正確的人，我能在相對很短的時間內把他培育成一們出色的員工。有了正確的思路、自發和創造力，才較能確保日后發展。這才是長遠的需求。

　　組織SMT工作隊伍，您需要三種人才。前兩者是技術專才，這兩者許多工廠在形式上都基本能照顧到。第三類是對SMT認識面廣，而能在前兩間搭起溝通橋梁的通才。這方面的人員在工業界中是十分缺乏的。主要是因為市場上缺乏培育這類人才的條件。而對于SMT這類依賴多方面技術事整合的科技，擁有這類人員是很重要的。電子生產業在SMT為主導的發展下，所需應用技術(包括管理技術)的深廣，已非一個人能處理的了的事。而SMT對管理和技術應用之間配合的要求，遠比以往以THT技術應用為主的時代高出許多，很多工廠不僅在管理和技術方面的配合不好，基本在各方面技術和技術間的配合也不理想。比如說產品技術從一般的IC到微間距IC技術，再到目前開始普遍的bga而到緊跟而來的Flip-Chip技術，在技術管理上越偏重于制程管理的應用。這方面必須賴于管理人員對技術需求的了解以及技術人員對管理的了解才能有效進行。又比如在許多的SMT生產問題中，整個生產過程的許多不同工序都對這些問題起著不同程度和方式的影響，到底應從哪方面著手解決呢?諸如此類的情況，這第三類人員的是否存在將是成功的關鍵。

　　組織人事，必須先組織工作。組織工作必須先了解SMT的管理要點。比如說SMT管理的要點在于制程(Process Control)，工藝工程師的職位至關重要，也應放在高層位子。在雙向管理組織(Matrix Organization)中的水平方向上處于領導地位。領導設備工程而不是像以往常用的獨立工作(以往許多設備工程是歸生產部而不是工藝部)。如我在前兩篇的管理文章中提到的，SMT應用帶來了管理上改革的需求，工廠管理層必須先了解和學習這一點，方能很有效的組織人事。

　　能招入具有高深知識的人員當然最好。但這類人才不會到處都是。您也未必具備條件吸引他們。所以有關人事的第二個課題-------‘培育’就成為重要的課題了。

　　SMT從THT發展來的過程中，帶來了的特性之一是對人員培訓的需求增加了。很多THT應用中根本不存在的問題，在SMT應用中都得一一右以考慮。除了技術知識上的要求提高外，也連帶地要求管理人員必需引進新管理方法和制度(請參考前期的管理篇。)以往在THT管理上不注重培訓也許不會帶來多大的問題，在進入SMT應用中這方面卻不容忽視了。而SMT技術的快速發展更加劇了對這方面的要求。從一般IC到微間距IC的應用上，不照顧到必要的培訓會帶來無謂的生產和質量損失，當發展到Flip-Chip應用上可能連生產都搞不成。我很難想象一個對制程管理不了解和沒正確采用的工廠，如何能確保和控制在微型bga或Flip-Chip生產上的效率和質量。

　　培訓人才，并不是送屬下到設備供應兒參加幾個培訓班那么簡單。首先要小心處理的是培育內容和導師的選擇。您到底需要屬下培訓些什么?什么程度才算是足夠?比如好些工廠

　　把培訓當作‘操作和運’ 培訓當作‘應用’培訓，就是對這兩者混淆不清的結果。選擇了范圍和內容，必須再選擇導師。所謂名師出高徒不無道理。但這問題的處理相當不易。有時甚至是毫無選擇(比如設備的培訓)。選擇的困難在于由一個不懂的來評選 懂的，其效益的有限可以想象得到。通過介紹是可行的途徑之一同，但必須了解介紹推薦者的評選水平的背景。和選拔員工一樣，避免只把焦點放在導師的知識經驗水平(用戶應意識到他本身未必能真正了解導師的實際水平)，導師的經歷、思路、人格信念、溝通指導能力方面都具有同等重要。缺乏這些方面優良的條件，再好的知識經驗也難以讓用戶很好的獲益。

　　有了優良的導師，只是一個必須的開始。前些時候，我在國內學到了一句話，很好的代表了下一步應注意的。那是我在一電視劇中聽到的‘師傅引進門，學藝在個人’。說得不錯，‘師傅’的作用是把有用的經驗知識，以最清楚有效的方法傳授出去。吸收的多少和效率，在很大程度是由學生方面的條件來決定的。學生方面的條件有‘本身’和‘身外’兩類，這點管理人員不能不意識和考慮到。我先前提到的人員選拔重要因素中的‘興趣’和‘態度’也就是這里所提學生應用的‘本身’條件之一部分(其他重要的有經驗、基礎、個人需求和信念等)。學生的‘身外’條件則和公司的管理和環境有關。公司管理是否能提供學生在沒有工作或其他壓力下讓他們去專心學習?學習過程是否能在沒有干擾和資源充足下進行?公司內部是否提供了實習應用的機會?公司管理是否支持學生的實習(包括投資和諒解)?……等等，這種種都是影響成敗的因素。

　　前幾年我在國內常聽到的一個問題，是員工的流動性大，一些管理層因此不愿投資在員工的培訓上?？此朴欣?，其實公司應為了有這樣的思想在管理層內出現而擔心。員工培訓后離職不是定律，嚴格說也不成因果關系。而不培訓員工肯定會阻礙公司發展或甚至逐漸喪失競爭力(因為競爭對手會在不斷進步)。為了 不實際的而放棄實際的，做法上已是應該反省。加上這問題(員工培訓后離職的問題)可以有好些解決方法。放棄思考這些方法而選擇讓公司停歇或退步，我想不該是身為管理人員應有的心態。也許以上對培訓員工的看法只是表示一些管理人員對SMT這門技術沒有足夠的實質性了解罷 了。

　　接下來我們談談人事管理。

　　人因為有思想和情緒，而且每一個人的觀念、態度、技能、才智、經驗、習慣都各不相同，所以管理起來特別困難。在所有生產要素中，人是最不單純、最不可預測的因素。人類在人事管理上也進行過不少的開發，配合了社會學、心理學等而開發出許多對生產管理有用的知識。值得管理人員學習研究和應用。這方面在西方的發展較為蓬勃。我這幾年在中國較少注意這方面的事，不能準確的判斷國內在這方面的水平。但前幾年曾在臺灣和香港看到不少有關這方面的書籍，尤其是臺灣。我想提的一點是，這方面的發展和SMT技術一樣，由于西方較為蓬勃，許多作者的知識理論也都以西方的為基礎。但人事管理不同于技術科學，科學技術現象在世界上不同地方即使有變化，其變化也小得一般可以不加以考慮。但人事管理不同于技術科學，科學技術現象在世界上不同地方即使有變化，其變化也小得一般可以不加以考慮。但人事卻因國家、地理、和歷史文化等等的不同而有很大的差異。因為人的行為都是由他的個人需求、對事物的價值觀、以及以往的經驗來決定的。而這些因素又是和生活環境息息相關的。SMT理論，不論到什么國家都一樣，人事管理卻必須依地理環境而改變。一個在日本很成功的SMT技術人員，到了大陸來還可以同樣成功，一位在日本很成功的經理，在大陸卻有和一般經理一樣的失敗機率。這點在學習人事管理的人來說應該給予注意。

　　人事管理上最復雜的部分，也許是在處理人類的情緒上。人類是有感的，而各地的處理表達方式各不相同。在我們中國人種中，感情特別豐富，處理上較含蓄，有時甚至趨向含糊。這特性在搞藝術上是個強點。但對科技應用卻是不利的。雖然科技能千變萬化，但科技本身是不變的。相對來說，感情卻是可變的，要想使科技應用發揮到較高境界，我覺得中國人應學習如何在科技上建立感情，而不是在感情上建立科技。

　　SMT需要長期的學習發展(因為復雜)，留住員工成了特別重要的管理任務。美國和日本等國的技術先進，在某些程度上也賴于員工一般的在業時間較長。中國的人員流動量大，對SMT的發展是個不利的條件。管理不好和挖角常是造成人員流動的主因。管理不好有些時候是客觀的問題，比如一些效率低的國營廠由于各方面的條件都不好，很難能和基本條件都較優越的外資公司競爭?？s小規模從新學習做起可能是唯一的方法。這里值得討論的是挖角一事，有深思的必要。這行為雖然對整個工業不利，但是不可能被排除。這牽涉到人性問題，我們不可能去改變人性。我想提的是工廠管理不應該依靠挖角來提升本身的水平。以上我說過SMT應用不只依賴個人的知識經驗，而在人格方面必須能配合廠內一般獨特的文化和工作方式。再者您靠什么來有效評估其價值?什么準確度?他的經驗是否能配合您廠內現在所需(不是最好的便適合于您)?他是否能填被所需的重要職位?若不能，會不會造成融合不好而問題更大?您的條件是否能留住所挖的角色而不被他人在其發揮功效前挖走?……我個人的看法是與其靠挖角，不如請個好的顧問來全盤提升并把員工們的地位定成即重要又不重要(重要是因為他所做得都對公司有利益，不重要是因為公司不會太依賴于他個人)。這對公司發展會較有保證和來得踏實得多。

　　人事管理是個大課題，讀者可到市場上尋找合適的學習資料(這方面的資料其實還比SMT更多更完善)。也因篇幅關系，我在這兒只提到以上的幾個重點。

　　在此，讓我對這四期的文章作個重點總結。

　　1.要搞好SMT技術，應同時兼顧技術、管理、設備、人事四大方面。由于目前國內能全面照顧得好的還不多。要在競爭中領先的機會是很多的。

　　2.目前的技術知識還有待更好的發展。用戶應設法尋求技術相對獨立，不能太依賴國外的技術轉讓或設備供應商。技術交流應繼續提倡和保持，不過應注意質量。

　　3.要成為SMT應用的佼佼者，首先應承認接受和面對知識不足的這一事實，尋求優良技術引進的渠道。

　　4.SMT的發展，帶來了一些相應的管理技術。用戶不應采用以往處理THT的一套管理方法。沒意識到這方面的發展的用戶，應該設法了解其中的需求改變。

　　5.SMT技術應用的關鍵之一，在于用戶的‘整合’能力。這僅包括各技術之間，也包括管理和生產運作之間。

　　6.SMT的應用，管理人員必須具有一定程度的技術知識，技術人員必須具有一定程度的管理知識才能做到最好。

　　7.一切的工作始于管理觀念，培養正確的觀念是首要的任務。

　　8.協助有效執行的工具，只有在完全了解要做的工作后才能有效的選擇。各種設備都有其一針對性，了解其針對是重要的。設備雖屬硬件，其應用、運作和管理卻是軟科學。

　　9.設備科學本身也相當復雜，而且常受到商業活動左右。市場上還很缺乏足夠和實用的知識交流。也缺少較完整的科學評估做法。許多選擇方法應給予反省改進。

　　10.設備技術資料(包括參數指標)經現不足或含糊的問題。有待用戶本身去發掘、驗證。

　　11.設備應用不同于設備操作。在應用上設備供應商未必能提供足夠的協助。

　　12.SMT是門科技，不能靠感覺來處理。一切決策應盡量通過科學方法。

　　13.如何和設備供應商建立合作是門藝術，不容易做得好。了解彼此的需求矛盾，學習如何對其能力和設備性、功能作出正確評估和驗證是SMT應用中重要的一環。

　　14.人事管理也是SMT應用中重要部分。這方面知識開發還是以西方較為發達，學習采用時應注意到地方性和民族性。

　　15.選拔SMT人員不應只是他的知識經驗。興趣、態度、思路、自發和創造力等幾方面也應該都是選拔的重點。

　　16.擁有許多專才還不能最有效的應用SMT。不可忽略通才的培育和組織上的照顧。

　　17.SMT工作中不能忽視技術和管理人員的培訓。培訓不能只限于送員工到設備供應商處接受有關設備的培訓，同時也必須注意培訓的效率質量。人員的流動也對工廠的影響較以往更深，應努力留住廠內人才。

　　18.培訓除了要有良師外，應注意學生方面的‘本身’和‘身外’條件。工廠管理層應在‘身外’條件上給予大力支持。

　　19.組織工作隊伍必須始于對SMT技術管理的認識，不能只沿用以往處理THT技術的做法。

　　20.人事管理上應了解人性而不去挑戰人性。人類因為有性緒和個別性，管理上也特別也困難。學習如何在科技上建立感情而不是在感情上建立科技。在員工流動性仍然大的情況下，學習如何使員工的地位即重要又不重要。

　　結束語

　　本期是這系列文章的最后一篇，我寫這系列文章的目的，是希望讓本區域SMT界的同業們看到一些沒注意到的基本問題;了解處理SMT應走的道路。在這有限的篇幅中，要很全面完整的表達也不容易。但希望我所費的這些時間，能真正引發一些有效的發展。人類的價值在于常思考、學習、應用和改進，一切固步自封的行為都不應存在。我很希望大多數讀者能在這些文章中引發對SMT技術應用的深思，尋找提升的途徑。從而提高整個中國SMT的應用水平，減少對人類地球資源的浪費。使中國不只是在口號上，不只是自贊自夸的真正踏入世界先進水平。中國人民是站起來了，但還得走向世界前端。我不相信這幾篇文章能使大家走在前端，但它應能協助大家看清方向。路還長，還得看自己決定怎么走。我以我的這些經驗知識在協助一些工廠做到更好。您呢?您將會做些什么?

　　編后語：新加坡CCF技術管理顧問服務公司的薛競成先后應本刊之約撰定的《中國SMT用戶最需要什么?》系列文章四篇現已刊登完畢。

　　薛競成先生從業于電子業界近20年，曾先后在HP、松下和飛利浦等國際跨國集團公司工作，在SMT設計開發、工藝技術、產品應用、設備選型、生產線綜合布局和生產管理及優化等方面具有豐富的經驗，曾擔任一些國際著名公司的SMT技術管理顧問，協助改進并提高他們的SMT生產管理和工藝技術。薛競成生生對中國正在發展中的SMT工藝技術具有多年的經驗和深入和研究。

　　本刊相信各位讀者在看完這四篇系列文章后有許多認識與感受，歡迎來稿。對薛先生的觀點與見解有何問題也請來信，本刊將來稿來信所提的問題綜合后，與薛先生探討，請薛先生解答，并以采訪報道的形式在下期刊